كتب بشار عرابي

التطوير المؤسسي الحكومي

قد يكون مستوى ثقافة عامة الشعب إحدى أهم تحديات التوسع الشمولي لمستوى الخدمات والأنظمة الإدارية العامة، ونرى أيضاً في غالبية الأحيان أن التشييد والتوسع في البنيان و الخدمات الحكومية لا ينتج المردود المراد كسبه من منظور العديد من شرائح الشعب, و سبق و أن توصلت العديد من الحكومات الإقليمية المجاورة على النتائج المحبطة من تضخمات إقتصادية و آفات إجتماعية يطول الحديث عنها وهي خارج مجال الموضوع.

فالتوسع الشامل في وتيرة النمو السكاني ومعدلات الإرتفاع المتواصل للنشاط الإقتصادي وتغيرحركة انتقال السلع والأفراد ومتطلبات إجتماعية معاصرة, تخلق الطلب الملح للدراسات الحديثة المتخصصة وزيادة دور السياسات و التشريعات بمختلف أنواعها من أجل تحقيق الأهداف الحديثة المتغيرة التي يجب أن تتطابق مع متطلبات الشعب اليوم.

يأتي التوجه العلمي الحديث لتحليل النظم و تفريعها الى مكامن أربع وهي:

1. مكامن الضعف
2. مكامن القوة
3. مكامن التهديد
4. مكامن الفرص

وعلى هذا الأساس يركز الكادر التنفيذي الى نقل هذه النقاط من مكامن تهديات و ضعف الى مكامن قوى و فرص يتم من خلالها تطوير خطة مستدامة للنمو بدل خلق الإختلافات على المستوى القومي. فإذا تم تحليل العناصر و معالجتها فسوف نتمكن من تحويلها جميعا الى مكامن قوى و فرص.

فهنالك قاسم مشترك عادةً بين مكامن الضعف و مكامن الفرص وليس الا خطة عمل جدية تقدم برامج تنقل تلك اللوائح الى حلول تتلائم مع المحيط البيئي ورضا الجمهور.

وبعدها تأتي المبادرات التطويرية الإدارية الوطنية لتساهم في مواكبة حركة النهضة، لتعمل على إرضاء الجمهور. وبالتالي سيخف العبء والضغوط على الإدارات المحلية وتنشاْ عنها عملية مترابطة بين المحيط البيئى ومطالب الشعب والبرامج الحكومية.

فالمشاكل الإدارية غالباً ما تكون نتيجة تراكمات سنوات طويلة سبّبت خلق فجوة بين مقدرة الإدارات ومتطلبات الجمهور، أما اليوم فقد ترسخت وتجذّرت تلك الفجوة في الجهاز الإداري بشكل عام و في حضارتنا بشكل خاص ولذلك فإن عملية الترقي الإداري لدينا هي عملية صعبة وشاقة ومحرجة وتحتاج إلى إصرار وإثبات مقدرة لنتمكن ليس من الإصلاح فحسب بل من تغيير ثقافة عامة توارثت ونمت سلباً لعدة أجيال, خاصة وأن الترقي الإداري هو وسيلة وليس غايةً.

و بما أن الإصلاح الإداري اليوم يطرح نهج إداري علمي جديد وعمليات مرنة وتكنولوجيا حديثة تتماشى مع علم الحوكمة المؤسسية الحديثة وبرامجها للتوصل إلى إرضاء متطلبات الجمهور المتغيرة. فعليه يكون النهج الحديث أهم التحديات التي ستواجهها القطاعات في سعيها لرفع كفاآتها.

فالتعامل مع إطارات منهجية علمية حديثة سيتتطلب مهارات متطورة ممكن التوصل إليها في حين تم العمل على تبني هذا النهج بشكل متدرج و عملي يتماشى مع البيئة المحيطة لكلا الطرفين.

فكيف يتم تعزيز آلية تفعيل البرامج والتشريعات الضرورية بشكل جدي لنجني ثمار هذا التغيير؟ وكيف ندير ألإحتيجات الملحة ونعود بالفائدة للجمهور, فتبني المقترحات الجديدة تتطلب الى حنكة ومهارات متقدمة لتطبيقها. والجدير بالذكر بأن زيادة جودة ونوعية المنتج الحكومي (الخدمات والبرامج والمبادرات والسياسات والتشريعات,...) كي تتخطى متتطلبات المواطن بشكل ملحوظ فتكون مرضية له, وهذه طبيعة فكر النقد الحديث التي غالباً ما تكون متطلبة و متقلبة.

إن تطور الخدمات العامة في شتى القطاعات يعزز الصورة العامة التي تؤمن الخيارات و البدائل العديدة للجمهور، كما أن مشروع تطوير أداء الإدارة سيتيح ربطاً أفضل مع بقية الأصعدة.

المقترح لا يهدف بطرح المزيد من الأسئلة المحيرة الجديدة و لكن يوجز كيفية تحقيق خطط التكامل بين جميع الأنظمة المتاحة، والمطلوب هنا إعادة إنشاء الهيكلية الإدارية وتأهيلها لتتشعب داخل النظم الإدارية العامة.
نقاش حلول الحوكمة الحكومية

لكن قبل البدء بمناقشة الحلول فسوف نتطرق الى بعض التعاريف و الى الإطار العملي لوسائل الحوكمة المؤسسية الحديثة. فما الحوكمة إلا عملية منبثقة من نظم الرقابة الداخلية و متابعة المهام بالإضافة الى دراسة جدوى المبادرات الموضوعة التي تؤدي الى النتائج المرجوة. و غالبا ما يتم الخلط بين وصف مهام الحوكمة المؤسسية والتوصيفات الوظيفية الرائجة التي غالبا ما تنبثق عن إستخدامات خاطئة لمصطلحات التدقيق المالي الداخلى و موضوعات مختلفة من مهام إدارة الشؤون القانونية. و بالتالي فموضوع الحوكمة هو مجال إداري متكامل يتطرق لدراسة جدوى و تكامل المبادرات و الخطط والتفعيلات المتعلقة بها. فهنالك للمؤسسة الحكومية ما يقارب الخمس و عشرون منهجية مترابطة تمكن المؤسسات للوصول إلى مستويات أعلى من الأداء.
إنتشار مفهوم الحوكمة في مجال الأعمال على نطاق واسع خاصة بعد الفضائح التي طالت كبريات الشركات العالمية والتي أدت إلى خسائر مالية جسيمة (شركة إنرون)، وظهرت الحاجة إلى تشكيل أطر إجرائية لتمكين المدراء من إتخاذ القرارات بطريقة صائبة بحيث تصب نتائج قراراتهم مباشرة في خدمة مهمة المؤسسة واستراتيجيتها.

غالياً ما يشمل إطار الحوكمة مجموعة العلاقات التنظيمية في المؤسسة وقوانين التدقيق والمحاسبة بالاضافة إلى ضرورة توفير منظومة متكاملة من معايير قياس الاداء. وتسعى المؤسسات من خلال حوكمة عملياتها الداخلية والخارجية إلى توفير التجانس بين مختلف وحداتها الادارية بحيث تكون أعمال تلك الوحدات مكملة لبعضها البعض، وعلى سبيل المثال تعتني حوكمة تكنولوجيا المعلومات بتشكيل استراتيجية معلوماتية للمؤسسة تتطابق أهدافها مع الاستراتيجية العامة لتلك المؤسسة وتوفير الاجراءات الخاصة والقوانين والسياسات الكفيلة بأن لا تخرج فرق العمل التقنية عن تلك الاستراتيجية، كما تعتني حوكمة المعلوماتية بتهيئة وتنظيم العلاقات بين منتج الخدمات التكنولوجية ومستهلكيها الداخليين والخارجيين. وبينما تركز إدارة المعلوماتية على الاعمال والاجراءات الداخلية للمؤسسة من قبيل تجهيز الانظمة وتركيبها وتشغيلها، تعنى حوكمة المعلوماتية أكثر بتحقيق التجانس بين الانظمة المعلوماتية المطلوبة وأهداف المؤسسة التجارية بشكل أشمل.

نموذج الحوكمة

يحتوي هذا النموذج على ثلاثة ركائز رئيسية للحوكمة الرشيدة وهي:

• المساءلة
• الشفافية والمكاشفة
• النزاهة.

كما ويحتوي النموذج على خمسة معايير رئيسية وهي:

• الهيكلية التنظيمية والمسؤوليات والعلاقات
• القيادة
• إدارة العمليات
• إدارة الموارد
• الاتصال الفعال








و إنتقلت العديد من الجوائز و المبادرات المؤسسية العالمية إلى تبني هذا النموذج لتقتضي به و إنشاه إطار عملي ليتم تقييم العمل المؤسسي عليه و مثال على هذا EFQM النموذ الأوروبي لإدارة الجودة و التتي تستند على منهجيته جميع الجوائز الحوكمة الحكومية الإدارية.

إطار عمل جوائز التميز الحكومي – منهجية التقييم.
ركائز: المساءلة و القياس
في سعي مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية في المؤسسات لعمل توازن بين متطلبات الهيئة العامة والمعنيين ومتطلبات حماية المؤسسة وموجوداتها، تعمل هذه المؤسسات على ترتيب أولوياتها وأهدافها الإستراتيجية، وتقوم بوضع مؤشرات لقياس الأداء.

• في المؤسسات (جمعيات الأعمال) التي تتميز بتبني الحوكمة الرشيدة، تفهم الإدارة التنفيذية والموظفين دورهم ومسؤولياته بوضوح وشفافية
• يتم تقييم العمل من خلال مجموعة من المقاييس ومؤشرات الأداء
• تخضع للمسائلة حول القيم التي تحققها، كما وتدرك الإدارة والموظفين أن التكريم والتحفيز يعتمد بالدرجة الأولى على الأداء ونتائج مؤشرات الأداء التي يتم تحقيقها.

• أما فيما يتعلق بمجلس الإدارة، فيتوجب على المجلس أن يعد تقريراً دورياً حول إنجازات المؤسسة وأدائها بشكل عام (للهيئة العامة والموظفين)، كما يراجع مجلس الإدارة القيم التي تحققها المؤسسة مقارنة بالمؤسسات الرائدة في نفس المجال والتجارب المثلى.
ركائز: المكاشفة و الشفافية

تكتسب الشفافية والمكاشفة أهميتها في تحقيق الحوكمة الفعالة في المؤسسة من كونها:

• تمكن الهيئة العامة والمعنيين في المؤسسات (جمعيات الأعمال) من إعادة تقييم ودراسة مدى وجدوى الاستثمار في المؤسسة واتخاذ القرار الملائم
• كما أنها تبني وتقوي روابط الثقة بين الفئات المختلفة في المؤسسة (الهيئة العامة/ مجالس الإدارة والإدارة التنفيذية)
• يعد الإفصاح عن البيانات المالية سواءً عن طريق النشر في الموقع الإلكتروني أو أية وثائق أخرى تطلبها سلطة الضرائب من الشفافية المطلوبة لتحقيق الحوكمة الرشيدة.
• تركز الحوكمة الرشيدة على وجود النزاهة المالية والأخلاقية (السلوكية) كركيزة أساسية للحوكمة، كما وتعتبر البنود المتعلقة بالرقابة الداخلية والخارجية والرقابة المالية من الأمور الهامة التي تسعى المؤسسة من خلالها لضمان تطبيق النزاهة.
ركائز: النزاهة
• تركز الحوكمة الرشيدة على وجود النزاهة المالية والأخلاقية (السلوكية) كركيزة أساسية للحوكمة، كما وتعتبر البنود المتعلقة بالرقابة الداخلية والخارجية والرقابة المالية من الأمور الهامة التي تسعى المؤسسة من خلالها لضمان تطبيق النزاهة.
المعيار الأول: الهيكلية التنظيمي و المسؤليات

تسعى المؤسسات لتطبيق الحوكمة وتفعيلها، ولضمان ذلك يجب أن تعمل المؤسسة ضمن إطار (هيكل تنظيمي) محدد، وذلك حتى تتمكن من تطبيق كافة المعايير والركائز الأساسية للحوكمة الرشيدة حسب التجارب المثلى، ويمكن العمل حسب الهيكل الموضح في الشكل التالي:

يقسم هذا المعيار(الهيكلية التنظيمية والمسؤوليات والعلاقات) إلى المعايير الفرعية التالية:

• مجلس الإدارة
• دور اللجان
• الإدارة التنفيذية

المعيار الثاني: معيار القيادة
يركز هذا المعيار البنود والجوانب القيادية في المؤسسة (جمعيات الأعمال) التي تحقق الحوكمة الرشيدة، من حيث التخطيط الاستراتيجي وتحديد توجهات وأهداف المؤسسة، بالإضافة إلى التعريف بميثاق السلوكيات والأخلاقيات المؤسسية وكيفية التعامل معها وتنفيذها.
يقسم هذا المعيار إلى المعايير الفرعية التالية:
• التخطيط الاستراتيجي
• ميثاق السلوكيات والأخلاقيات ( القيم الجوهرية)
• إدارة المخاطر


المعيار الثالث: إدارة العمليات
• يبحث هذا المعيار مدى وجود ضوابط وسياسات وإجراءات من شأنها دعم الحوكمة الرشيدة في المؤسسة وترسيخ الانضباط لدى الإدارة التنفيذية والموظفين
• ويبحث في التدقيق الداخلي والخارجي الذي تقوم به المؤسسة بهدف المراقبة والمتابعة الدورية على العمليات المؤسسية وضمان التطبيق السليم والنزاهة.
• يقسم هذا المعيار إلى المعايير الفرعية التالية:
• السياسات والإجراءات
• التدقيق الداخلي
• التدقيق الخارجي.


المعيار الرابع: إدارة الموارد
يبحث هذا المعيار مدى إستغلال سياسات وإجراءات المؤسسة للموارد المتاحة ومن شأنها دعم الحوكمة الرشيدة في المؤسسة وترسيخ الانضباط العملياتي لإدارة التنفيذية والموظفين للإستغلالات المثلى للموارد.
• يقسم هذا المعيار إلى المعايير الفرعية التالية:
• إدارة الموارد المالية ( الضوابط الداخلية)
• إدارة الموارد البشرية
• إدارة الممتلكات




المعيار الخامس: الاتصال الفعال
يساعد الاتصال الفعال على تقوية الثقة بين الهيئة العامة ومجلس الإدارة (اللجان) والإدارة التنفيذية في المؤسسة، حيث تشكل الاتصالات الرابط (اللاصق) الذي يربط كل الفئات المسئولة عن ضمان وتنفيذ الحوكمة الرشيدية في سياق واحد يمكن أن تأخذ النقاط التالية بعين الاعتبار لتقييم هذا المعيار:
• هل يتم إيصال الرؤية والرسالة والإستراتيجية المؤسسية للموظفين والإدارة التنفيذية، ليتمكنوا من العمل على تحقيقها وأخذها بعين الاعتبار؟
• هل يتأكد مجلس الإدارة (اللجان الموثقة) من أن جميع المعلومات حول المنظمة (التقارير المالية/ إجراءات الحوكمة/ البرامج والأنشطة وقرارات المجلس) يتم نشرها على الموقع الإلكتروني للمؤسسة لتعزيز الشفافية؟
• هل يوجد لدى المؤسسة تعليمات واضحة للمكاشفة وهل يتم تفصيلها والعمل بها لتعزيز مفهوم الشفافية لدى (الهيئة العامة / الموظفين/ الجهات القانونية والإعلام وكل الفئات المعنية)، وما دور نظام الاتصالات المؤسسي في ذلك؟
• هل تمتلك المؤسسة نظاما مناسبا للاتصالات المؤسسية (داخليا) يتيح نقل وإيصال المعلومات المتعلقة بالمخاطر والضوابط التي تهدد المؤسسة للإرادة التنفيذية ومجلس الإدارة إذا لزم الأمر وفي الوقت المناسب؟


كيفية تطبيق إطارعمل الحوكمة الحكومية

وما أقترحه هنا هو إحداث جهاز حوكمة مؤسساتي مستقل تابع لرئاسة مجلس الوزراء يدمج المهام و يستحدث هذا الجهاز ثم يوكل المهام التالية:
• مراجعة وإعتماد الخطط الإستراتيجية لجميع وزارات الدولة
• مراجعة وإعتماد خطط العمليات المؤسسية لجميع وزارات الدولة
• مراجعة وإعتماد الأهداف المؤسسية لجميع وزارات الدولة
• مراجعة وإعتماد مؤشرات الأداء المؤسسية لجميع وزارات الدولة
• التدقيق على مؤشرات الأداء على المستوى الفردي القيادي و المؤسسي لجميع وزارات الدولة
• مراجعة وإعتماد الإحصاءات المؤسسية لجميع وزارات الدولة
• مراجعة وإعتماد التوصيات الإدارية لإعتماد إعادة الهيكلية التنظيمية
• إعتماد الشرح الوظيفي للمسميات الوظيفية القيادية
• مقابلة وإعتماد المرشحين للوظائف القيادية على مستوى الوزارات المدنية
• مراجعة وإعتماد المنهجيات الإدارية المختلفة
• مراجعة ووضع التوصيات الإدارية على مستوى الخطط الإستراتيجية وخطط العمليات بناء على نتائج مستوى رضى الجمهور
• مراجعة وإعتماد نظم التقانة المختلفة لمواكبة البرامج و المشاريع التابعة للحوكمة الإلكترونية
• تنظيم الدورات الإدارية التخصصية لمواكبة البرامج و المشاريع من قبل المعاهد العامة و الخاصة
• إستحداث و الإشراف على جائزة سوريا للأداء الحكومي
• توفير الدعم وإعتماد العقود التابعة لمجالات التطوير المؤسسي الإدارية و التقنية
• إستحداث إدارة الحوكمة المؤسسية بجميع الوزارات والإدارات المحلية والإشراف عليها
• القيام على معاييرة الأداء الحكومى مع الحكومات الأخرى
• نشر تقرير ربعي على مؤشرات الأداء العمل المؤسسي الحكومي وإقرار التوصيات

أما المهام التي تم ذكرها فهي تتكون من فريق عمل يتألف من عدة أقسام و هي:

شروط نجاح المقترح:
1. إستقلالية قرارات الجهاز التنفيذي
2. إمكانية إستقطاب المهارات و الإمكانيات السورية من داخل و خارج القطر
3. إعطاء مهلة لإعتماد المؤهلات الدراسية الدولية ليتمكن المرشح من إستكمالها بعد التوظيف
4. تمكين الهيئة بإعتماد التوصيات من قبل رئيس مجلس الوزراء
5. إدراج سلم وظيفي جديد خاص يتيح إستقطاب الخبرات السورية الرائدة
6. إعتماد ميزانية مستقلة تمكن الهيئة من إنجاز البرامج و المشاريع و إستقطاب الكفاءات و الخبرات العالمية.
أهمية الحوكمة الإكترونية للحكومة
بعد أن بدأت معظم الحكومات بالانتقال إلى الفضاء الالكتروني من أجل تقديم خدماتها على الانترنت وبمختلف وسائل التنكولوجيا الحديثة. وتعتبر الحكومة الالكترونية أرضاً خصبة لزراعة مبادئ الحوكمة المؤسسية نظراً لتعدد الخدمات التي تقدمها الحكومة من جهة ولتنوع وتشتت الدوائر الحكومية التي تقدم تلك الخدمات من جهة أخرى.
تجارب الحوكمة الحكومية
وأود التنويه بأنه يجب التركيز على نقل المهام من الشكل المركزي الى اللامركزي في عمليات إتخاذ القرار (نطاقات التصميم والتطبيق والتفعيل), ونتوجه الى المركزية فقط في نطاقات عمليات التنسيق والإشراف والتدقيق بإستخدام أجهزة متابعة فعالة تم مناقشتها بهذا المقال.
يمكن أن يرسم القارء العديد من الخطوط المتوازية للعديد من المهام المذكورة بالمقترح, وذلك لوجود العديد من تلك الأجهزة و النظم المذكورة بالمقترح بالهيكل التنظيمي للحكومة بالعديد من الحالات و لكن أداء النظام المقترح هو النقطة الجوهرية التي يتم طرحه هنا. ففعالية النظام الرقابي المالي على سبيا المثال لا يؤدي الى أي قيمة مضافة أن كانت ضوابط هذا الجهاز لا تسمح برقابة المؤسسات بشكل فعال.
فترابط المنهجيات و المهام التي يطرحها أسلوب الحوكمة الشاملة هي التي تخلق القيمة و النجاح و ليس وجود العناصر التابعة لها أم لا.
وقد عانت العديد من تجارب الحكومات من التجارب الفاشلة والتي كانت في معظم الاحيان باهظة الكلفة ولم يكن هناك من يحاسب لأنه بالاساس لم توجد أية مقاييس لقياس النجاح والفشل وحتى إن وجدت فقد غاب عن معظم تلك الحكومات أهمية وجود رؤية واحدة متكاملة للجسم الحكومي بحيث تلتزم بمعاييره كافة الوزارات والادارات العامة. و أسند هذا الفشل نسبة لتبني الحكومات البرمجيات التي تؤتمت العمليات المذكورة ووضع خطط جدولى إقتصادية لها و كأن تفعيل البرمجيات هو الهدف الحكومي الأساسي أضف إلى ذلك أن النقلة الى الحكومة الفعالة على المستوى التقني و الخدمي لم يوازيها نقلة متناسبة على المستوى الاداري والتنظيمي. من هنا تبرز أهمية الحوكمة و ليس المنتج في أعمال الحكومة والتي تعالج مواضيع جديدة لم تتطرق إليها نظم الإدارة الحكومية من قبيل:

• وجود إطار وقوانين تحكم تصميم وإطلاق الخدمات الحكومية
• إلتزام الادارات والوزارات بالمخطط التوجيهي العام الصادر عن السلطة المنوطة بإدارة الحكومة المؤسسية
• المعايير والمقاييس التي يجب أن تعتمدها الدوائر الحكومية في حال قررت بناء أنظمة حكومية مؤسسية
• جودة الخدمة وكيفية قياس مدى استخداميتها من قبل الجمهور المستهدف
• الادوار التنظيمية والمسؤوليات في إطار إطلاق مشاريع الحكومة الالكترونية

وهكذا فقد يؤدي إنتشار الخدمات الحكومية بطريقة عشوائية إلى المزيد من الارهاق الاداري في جسم الحكومة بدلاً من أن يضفي عليها رونق الفعالية والشفافية. ومن أجل الرد على هذا التحدي تأتي حوكمة الحكومة كأداة فعالة من أجل التأكد من أن الخدمات الحكومية المستهدفة سوف تدور في فلك التكامل والتجانس وترفع بأداء الحكومة إلى مستويات أفضل من المستوى الحالي.
و الجدير بالذكر أن المبادرة بالعمل على مثل هذا البرنامج سبق و أن نجحت به عدة دول على مدى العشر السنوات الماضية حيث تم تفعيل خطة التغيير هذه بنجاح. و لكن لم تتمكن هذه الدول من إستحداث هذه الخطط وحدها ولكن بالعكس تطرقت الى تجييش الكوادر المتخصصة ببرنامج وطني شامل تم رصد أدائه و تم تعميمه بشكل جدي على جميع الهيئات الحكومية و على جميع طبقاته. إن المنهجية المذكورة بهذا المقال هي نموذج يحتذى به بالمؤسسات الرائدة و الشامخة وليست فلسفة أكاديمية غير قابلة للتنفيذ.
المهندس الصناعي بشار عرابي